第二十七讲 渠道（2）
M：我们今天继续讲渠道销售的问题。上周我们做了概述，就销售渠道的种类以及渠道在现今的发展展开了充分的讨论。今天的内容是着重讲渠道建设与管理的问题。
C：老师，今天的内容与我本身的工作很有关系，我要好好听听。
M：可能我更多的需要是你多讲一点你在商务实践中的经验。渠道的建设与我们的经营目标是直接关联的。一个企业要发展，你不可能自己什么都做，你的产品和技术以至服务，都不大可能局限在你一家的把持之下。就拿IT的成长来看，没有一家把软件、硬件、服务和应用全部自己做的。连电脑巨头IBM也不例外。虽说IBM有自己的硬件平台，有自己的数据库，有自己的服务队伍，但IBM的客户在选型时，也还为软件开发留下了活口，由国内的科技专家来写最接近用户端的应用软件。再者，现代科技的发展日新月异，任何一家企业都不可能在市场上或在技术上垄断一个行业。从市场竞争的角度讲，这样的垄断也没有存在的理由。这就是为什么20世纪经历了几个反垄断的案例。拿我最熟悉的AT&T被反垄断法强行肢解的例子看，国家和法律的直接干预是为了保护客户的利益，保护竞争。在这种情况下，企业怎样把事业做大呢？……
D：老师，你是想说，建立合作伙伴制，是当今社会经济发展的一个规律吧？
M：对的。要想在市场上占有更大的份额，你必须顺应变化，把饼做大，然后拉合作伙伴一起来吃。你的同行加对手也一样，他们会采用同样的办法，他们也会拉他们的合作伙伴进来。中国加入WTO以后，会有更多的国外企业加入竞争的行列。他们也会在当地建立自己的合作伙伴队伍，来分吃这块大饼。这里面就涉及到渠道销售的建设和管理的问题。
S：老师，我在报纸上看到你发表的文章，专门论述渠道建设中建立双赢的局面。我想请你详述一下。
M：谢谢你的兴趣。只要有两个人，就会存在要么竞争，要么合作，要么合作加竞争的可能。在现代社会，个人的力量是有限的。你必须与人合作，争取市场优势。这时候，最好的合作形式是建立双赢的局面，保证你们的合作成功。什么是双赢呢？我们前边看到的林肯公司和GM的焊接设备购买项目中，出现了双赢的局面。林肯公司因此得到了GM的信任，加强了将来合作的基础。而GM则得到了林肯公司节约管理成本的帮助，使得GM设备的使用和管理更上了一层楼。只有在这种时候，你们的合作才算达到了双方的目标，你们下一次的合作才能够有所保证。你们看下面这张表。
C：老师，按照你的说法，赢＋输＝输；输＋赢＝输；（只有）赢＋赢（才）＝赢。
M：对的。在双方的合作中，任何一方的利益得不到保证，这个合作就是失败的。这样的例子很多。当年中国和前苏联建立友好合作。但苏联一直想控制中国的军事、外交和经济，最终导致中苏交恶。在那个年代，中国必须偿还建国初期的债务，这时正是中国经济最遭的时候（60年代初）。苏联倒是得到了偿还，中国却饿殍遍野。老大哥“赢”了，小弟弟“输”了，这以后在很长的一段时间里就都没有了合作和友好关系，甚至在60年代末边境爆发局部战争。两个国家尚如此，两个企业更是如此。
Win-Win Model（双赢模式）
You（你） YourPartner（你的合作伙伴） Result（结果）
Win（赢）   Loss（输）                                 Loss（输）
Loss（输） Win（赢）                                  Loss（输）
Win（赢）   Win（赢）                                  Win（赢）

D：老师，我以为，这里面除了操作上的技巧外，两个合作方的诚意，是主要的。
M：对，要么，有些势力强大的公司，在合作中，总想颐指气使，控制另一方，或者总是站在自己的立场上，做有损于另一方利益的事情。
C：是啊。其实，合作不成功，对双方都有损害。之所以要合作，是有经济利益在里面的。要么是共同占领市场，要么是共同对付对手，要么是增强共同的力量。你要是下了功夫去做，而没有做成的话，就等于拱手把市场让给别人，把机会留给对手，把自己的力量削弱。合作一方的损失，就是大家共同的损失。有时，你似乎占了合作伙伴的便宜，得意于一时，但是，你的合作伙伴吃了你的亏，还会有你的好果子吃？到头来，你就自认倒霉吧！
M：Charles这是发自肺腑的经验之谈。我们要牢牢记住。
D：看起来，选择合作伙伴是重要的事情，否则，你的合作根本没有基础，也就不要幻想着成功。Charles，在这方面，你还有什么经验之谈吗？
M：Charles是久经沙场的老将，可以把你的体会与大家分享一下。
C：老师、师兄和大伙这样看得起我，令我受宠若惊。是这样的，在选择合作伙伴时，我们考虑几点：首先，你要考虑你的产品特点和市场特点。尤其对于高科技公司来说，你发展的合作伙伴是否了解你的产品和产品方向；其次，你的伙伴公司是否会投入相当的人力和物力来帮助你开发市场。如果只是借助你的名声，那可先不考虑。总之，你必须考虑这家公司的策略是否与你的整体策略相符合，该公司是否有足够的能力，该公司的经营风格等等。同时，你还要考虑你的市场布局，即在什么地方，什么领域发展。有些公司可能很大，譬如讲一万人，很有影响，但它的市场重点与你不同，真正为你做事的只有三个人，万分之三，而且得不到高层领导的重视和支持，其结果还不如一家只有30人的公司全力以赴地为你推销产品。
M：Charles，你讲得真好。我总结一下，就是说在选择合作伙伴的问题上，我们看重：
★ 看能力，看它的市场运作能力和它对你潜在的投入程度；
★ 看市场目标，是否会成为你潜在的竞争对手；
★ 看忠诚度。
C：据我的经验，特别是在中国，我们选择选择合作伙伴，首先是选择它的CEO，即它的掌门人，我的看法是：
★ 他（她）“诚信”至上者取之；
★ “钱”字当头者避之；
★ 要确立合作的磨合期；
★ 合作中，当“信”则信。
S：Charles，请讲得具体点。
C：所谓“诚信”至上，是说，当CEO，必须像我们常说的，先做人，再做事。一个好的经理人，首先是个“好人”，是一个高尚的人。把对人、对事的诚心和信誉看得最高；如果是“钱”字当头，也就是说，他（她）认钱不认人，那尽量不要去理会他（她）。我这里讲的不是在商业规律上的“钱”，而是指的那种唯个人之小利是图的小人。我有这方面的惨痛的教训。另外，在处理与合作伙伴的关系时，尽管都是好人，在做起事来的时候，也需要确立一个磨合期。给出一定的宽容度和活动空间，好比三个月，好比半年，在这个时间段内，双方可以试验几种合作方式，选择最佳的方式。一旦这些条件具备，双方相互取得信任，那么，就可以开展全面的、战略性的合作，可对你的合作伙伴委以重任。在这样的环境下，你们双方就为老师刚才讲的“双赢”局面奠定了良好的基础。
M：Charles，你讲得很精彩。谢谢你！现在下课的时间到了，我们下周接着讲渠道建设的问题。同学们，再见！