渠道规划模型
上一部分我们讨论了渠道规划前的准备工作，下面我们将讨论渠道规划的模型和步骤，以及各部分的主要工具。现在的竞争和营销环境中，信息丰富且传递迅速，但是资源却显得更加匮乏。身处在这样环境下，企业不得不在管理上下功夫，通过提高管理效率降低成本从而建立起竞争优势。
有人说当前的管理属于工具的时代，合理地利用管理工具才能使管理真正具有价值，所以我们的渠道规划模型就应当是建立在各种管理工具基础之上的。下图即是我们的渠道规划模型。后面我们将围绕它依次展开讨论。
这个规划模型包括三个部分：
一、 规划的基础输入部分：
它包括四个小部分即公司战略、资源状况和核心能力、目标和职责。
渠道规划这项工作，是一年甚至今后几年工作的重要开端。好的开始是成功的一半，所以，规划好开端将影响今后工作的开展。
那么好的开始从何而来呢？尤其是渠道经理，不管你是公司的高层管理者还是中层管理者，亦或是操作层面，作为渠道规划者，首先它一定是存在于公司战略和营销战略之下的，脱离了这个层面考虑，规划必然成为无源之水无本之木。
同样渠道也只是营销中的一个职能，所以渠道规划必然是一个承上启下的规划，必然有它的责任，有它信息输入的部分。作为渠道经理必须找到关键的输入信息，才能够开展好这项工作，所以渠道规划的进入点一定要从公司内部入手。
我通过多年的研究，认为上面的四类信息基本包括了规划切入点的重点因素。渠道经理的工作一定是执行落实公司战略、业务战略和营销战略，前面我们已经讨论过渠道战略与公司各级战略的关系，这里就不在详细说明。
资源和核心能力作为执行战略的重要因素，必须在此加以考察。曾经听很多朋友问过我这样的话：我有很多想法和点子，可是为什么我却没有成为创业者和企业家呢？我也想过做很多事情，可是到现在还没有实现。除了执行力的问题外，究其原因还是没有想明白自己有没有这种资源和能力，想做什么是一回事，但能不能做到是另一回事。
对于渠道的规划也是如此，说白了，你规划的目的不就是在想你明年要做什么？能做什么吗？公司的战略转化为你想做的事情，而资源和能力将限制你，告诉你能做什么事情。
你可以把战略目标定位在超过DELL，但你的资源和能力将限制你的想法。
举一个例子，据我了解，IBM和HP都曾经努力尝试去做网上直销，但最终并没有成功，他们发现那不是他们的核心能力和竞争优势，于是退回来另寻道路。
还有更惨的，大家应该知道COMPAQ这个品牌吧。当年那可是叱诧风云的品牌，但因为开展网上和电话直销业务，导致渠道冲突严重，渠道怨声载道，销售业绩低迷，最终失败而被HP收购。这些例子说明，如果在渠道规划中不考虑资源和能力是很危险的！
目标在这里并不代表你规划的结果，而是你规划的输入。每年公司都向你下达相应的销售量、销售额、客户满意度、渠道满意度等等的目标。这些目标将是公司要求你达到的目标，而你呢，则要根据地区的不同情况，制定相应的策略来完成这些目标。关于职责，许多朋友经常忽略它，也许认为它在这里面最不重要，其实它是一个非常关键的部分。不要忘记，一个职责不清的渠道经理很容易被纷繁复杂的管理工作弄得迷失方向，做很多无效的浪费资源的事情。所以，渠道规划必须从这四个方面起步，做好它将为规划打下坚实的基础。

二、 规划的内外部输入部分：
包括外部不可控因素PESTEL、顾客、行业和竞争，以及内部的可控因素自身渠道和内部管理团队。
规划是为了适应环境和应对竞争而产生的，所以对内外部环境的分析是极其重要的部分。因为这部分如果没有清晰地认识并找出对策，必然会影响规划的结果和市场竞争的结果。在对内外部的分析过程中，宏观环境PESTEL是首当其冲的分析内容，中国从计划经济向市场经济过渡的过程中，环境的影响越来越重要。
虽然目前我们国内还不能够算作真正的市场经济环境，但我觉得至少50%达到了市场经济条件，尤其在IT行业市场化是最高的。环境影响的例子已经不少了，例如，2001年国际IT市场对中国市场的影响，2003年SARS对IT市场的影响。对宏观环境的忽略往往会导致重大的市场挫折，后面我们会详细分析这部分内容。
顾客的口味也在随时改变，把握住他的变化你才能获得市场主动权。比如IT购买从商用产品向消费产品的转移，顾客购买场所的偏好改变，都会影响到消费者对购买地点的改变，请谨记消费者的变化决定着我们明年的午餐。
各行各业都在变化，但有的行业稳定，有的行业多变，IT行业就是一个多变的行业。如果说宏观环境是对整体经济产生影响，那么IT行业的变化就是对我们身边的人、活动和公司产生影响。比如说IT市场增长率下降、行业利润降低、春秋战国似的兼并四起等。这些事情在我们周围经常发生，HP收购COMPAQ、联想收购IBM将给你带来什么影响，这些问题值得仔细的探讨，而机会和风险就在其中。
记得2004年2月份，那时候刚刚过完春节不久，在拿到一份IDC的数据报告中，发现有一个竞争对手的发展速度非常快，这个竞争对手就是HP。根据这份材料显示，2003年6月以前的消费类电脑中国地区销售量统计排名中，HP在家用电脑领域标值为0，在前10名的排名中没有HP的名字，但是看到2004年1月份的统计报告显示HP的销售量已经在中国地区排名第5，当时令我们感到很惊讶。我记得联想将那段时间的竞争对手标定为商用是DELL，而消费电脑是HP。短短不到半年的时间，市场竞争格局发生如此明显的变化，着实让人吓出一身冷汗。从这个例子来看，对竞争对手的数据收集、分析和对策研究非常重要，必须时时刻刻加以留心，后面我们将更详细的对此进行讨论。
自身渠道和内部管理团队的分析相对比较容易，也属于可控的部分。但是对自己的认识往往也容易出现问题，大部分人能够看清别人而看不清自己。你每天身处在这个熟悉的环境中，有时候反而看不清楚自己的问题所在。对于渠道来说，尤其是如此。你可能会遇到这样的事情，曾经有一个代理商在上一个年度的销售额是1000多万，可是在本年度却急剧下降到了200万左右，这是什么原因造成的呢？原来这家老板背地里拿钱去外地开饭店了，而这些信息根本不会告诉你，而且表面上仍然让你感觉到他们还是一如既往地支持你爱戴你。后来才知道，他开的那家连锁餐厅还是很挣钱的，第一年投入100万第二年就收回了全部投资，后来知道他第三年就挣了很多钱，相比之下销售电脑的利润就少得可怜了。
所以对渠道的了解我们总是觉得太少。还有就是对你所管理的渠道整体认识的不足，他们的竞争力如何？优势在那里？劣势在哪里？能力怎样？补足短板强化优势，是我们在渠道分析中的工作重点。最后一项内外部环境分析就是你自身的管理团队了。
可以说，你的管理团队的能力决定了你渠道的能力和水平。
很难看到一个内部混乱、缺乏协作、能力匮乏的管理团队能够创造优秀的业绩。我最初到联想的时候，一个人负责一个省的业务，个人能力强就足够了，当然这与那时候我背后的强大的系统支撑是分不开的。而现在一个省的业务可能会有5-20个人来负责，对于渠道经理来说，如何让这个管理团队不断提高，也是一项重要的任务。你的团队必须能够跟得上市场的发展，例如：公司去年的主要工作是开拓地市级市场，需要招募新的渠道力量；而今年的任务可能就是进行产品推广和品牌建立，新的知识和能力要求你的团队能够迅速适应，所以在规划中也不能少了这个重要部分。