资源对渠道经理来说是极其重要的，企业必须根据自己拥有的资源和能力采取合适的行动。这期我们主要讨论资源的问题，能力的问题我们将在后面进行讨论。
我曾经负责过内蒙地区，从98年到2000年市场销售量一直翻倍增长，只是销量90%都是来自于内蒙西部地区，东部地区比较差。
于是，我的前任渠道经理在东部区制定了更有进取性的销售目标，将内蒙东部地区销售量由2000年的不到1000万提高到2001年的4000万，最初我接手的时候还认为那将是一个新亮点。
可是，当我进行走访的时候，才发现这里的渠道很难找，市场其实也没有那么大的需求量，可以说我们没有找对开拓市场的时间，原来的渠道很难承接这样的目标。
渠道本身就是一种资源，如果在规划的过程中没有考虑渠道资源的现实状况，制定的目标就无法实现。所以在规划过程中，对自己拥有的资源仔细梳理是极其必要的。
对于渠道经理来说，资源是什么呢？我认为渠道经理心目中资源的定义是――可以引发渠道行为从而完成目标的所有有形和无形的可控因素。

关注资源的几个要点
渠道经理在面对资源的时候，往往会遇到以下几个问题：
1、只看到物质资源而没有看到精神资源：
比如很多渠道经理只知道用钱来刺激代理商进货，一旦钱的刺激失效了，就一筹莫展。但是，钱并不是万能的。
比如联想在1994年直销转分销之前，曾经分销和直销并行，分公司和代理商抢订单，弄的渠道根本不信任联想。
到1994年联想直销转分销的时候，渠道的心理资源就极其重要了。于是，联想积极向渠道开放客户资源，杨元庆也亲自跑遍全国游说代理商，帮助代理商发展经销商。这些行为更多的是起到了心理层面的作用，联想以行动让代理商感动，继而合作，引发代理商合作行为的是是精神因素。

2、只看到表面资源，没有看到潜在资源：
1993年联想第一次没有完成任务，原计划3万台的销量只完成了2万台，当时联想的销售模式是直销。可是环境发生了巨大的变化，国家取消了微机进口调节税和进口许可证，国外品牌群狼环疵，国家收缩银根，许多机构取消购买计划，加上内部的危机等等，这些都给联想带来了巨大的压力。
要摆脱这种不利局面必须创新，在1994年国内品牌还没有做分销的时候，联想看到如果能够充分利用这些潜在渠道资源，将利于自己占领市场先机。于是果断地由直销转分销，两年后成为国内市场的领先者。

3、只看到有形资源没有看到无形资源。
有形的资源我们可以看到，但无形的资源就不容易看到了，有形的是人、财、物；无形的就是势，是“天时、地利、人和”。你以什么样的价值观和态度面对渠道，这些就会对渠道行为产生影响，比如联想的大联想理念：风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步。其核心价值观就是双赢和信任，在行动上提出五个纳入，就是将代理纳入联想的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系，还有管理体系。
通过对以上三个方面认识的转变，重新将你能够获得的资源整理。并且回顾这些资源在过去使用的效果如何？明年还依然有效吗？是不是需要变换一下形式？回答了这些问题，你会将成为一个更出色的渠道经理。