一次和一位画漫画的朋友参加一个聚会。有人请他给在场的每一个人画一幅漫画，他很快就画好了。当把这些漫画拿给大家辨认时，每个人很快认出了别人，但对给自己画的那幅却很难辨认出来。
很多情况下，企业就像这个聚会中的人一样，没有真正认识到自己的能力，不清楚自己能做什么和不能做什么！
现在的许多企业是不折不扣的机会主义者，他们将大量资源投放到自己不擅长的或者超出其能力范围的领域，这就为企业日后的发展埋下了隐患。因为一旦环境改变，这种隐患往往会带来灾难性后果！
充分了解和认识自己的能力，往往是关乎企业生存的大事！下面我们通过对联想案例的分析来说明了解自己能力的意义。

因为直销能力出现短板联想在1994年由直销转分销，强化分销管理核心能力：
 1993年，联想第一次没有完成既定销量目标，紧接着1994年外部环境变得非常严峻。国产电脑的市场分额也从1989年的67%跌到了1993年的22%，整个电脑市场上乌云满天。windows3.1中文操作系统的推出，眼看核心产品联想汉卡岌岌可危，而公司的微机连续两年销售不利，因为联想品牌的电脑有些机型价格比国外品牌都高，在公司内部也问题丛生，整个内部和外部环境都非常险恶，联想被内忧外患包围着。
很多企业就是死于这个变化多端的时期，而正是这个生存的关键时刻，联想做出了重大的变革，毅然砍掉直销队伍，将公司的销售模式由直销转变为分销，并且获得了成功。
虽然说当年的直销转分销有很大的“赌”的成分，但是事隔多年，我们已经能够清楚地看到是什么推动了变革：那就是1994年联想直销队伍的管理能力已经无法适应市场的发展了。
当时的外部环境要求联想以更具竞争力的价格和国外品牌竞争，也要求有更庞大的销售队伍来覆盖迅速发展的中国市场，而联想的直销队伍只有100多人，按照当时发展的趋势来看，根本没有能力覆盖全国31个省市，并且已经出现了大量直销和分销抢单的情况。
从内部管理来看，直销队伍的管理问题也很严重，从销售的客户开发、跟踪、支持和控制都不能满足市场的需要。很明显在高速发展的市场环境下，公司的直销能力已经很难罩得住了。
必须要作出一个变革，而在此之前杨元庆已经连续30个月负责联想代理的惠普产品销售，对销售渠道的代理商队伍管理已经有了很深的认识，在这方面已经有能力进行变革。基于对自己和联想具有的能力认识，杨元庆的商业直觉意识到联想不能再做直销，而应改为利用分销模式来把握市场机遇，要敢于“赌”一把。最终联想选择了分销模式，成为中国IT界“第一个吃螃蟹”的人，从而取得了先发优势并保持至今。
为什么当年代理国外品牌产品的企业不计其数，却没有人在联想之前选择并充分的利用分销模式呢？
我想一个主要原因在于，联想是一个能够时刻反省迅速行动的企业，能够主动并最快地认识到问题所在和能力短板，知道自己能做什么和不能做什么。这句话放在1994年就是，联想明白自己没有控制大范围直销的能力，而分销的能力却比别人强，可以将对分销渠道的管理能力转化为创造竞争优势的核心能力。

基本能力与核心能力
无论是个人和企业，我们都可以将能力划分为两部分：基本的能力和核心能力。
基本能力是大家共同具有的活动或流程；而核心能力则是对形成竞争优势发挥关键作用的活动和流程。
DELL和联想都具有生产电脑的基本能力，但对供应链的整合能力却不相同；同样两个公司都具有销售基本能力，但在销售方面DELL的核心能力是对直销活动的管理；联想得核心能力是对渠道分销活动的管理，而这种能力正是起源于1984年DELL的直销和联想1994年的分销选择，此后两家公司都不断强化自己的核心能力，才导致10年后双方在竞争优势方面的巨大差异。核心能力价值的体现需要漫长的时间，所以强化自身的核心能力是一项非常重要的工作。

核心能力三要素：
找到核心能力的目的是显而易见的，那就是强化并发展核心能力以建立竞争优势，来抵抗竞争者的进攻。
要找到核心能力，首先要明确核心能力具有的三个要素：
1、核心能力必须与一个活动或流程相关，这个活动或流程是实质性的产品或服务的价值，而且是客户认可的价值。（例如，DELL的直销管理能力为客户降低了采购成本，而且被客户认可）
2、核心能力必须导致了活动或流程的业绩要显著优于竞争对手。（例如，联想和其他的竞争者相比，管理渠道的广度、密度、数量、效率和质量要高于竞争者，从而可以在同一时间销售出比竞争对手高几倍甚至十几倍的销售量）
3、核心竞争力必须是有活力的，竞争对手难以模仿的。IBM、COMPAQ和HP都曾经试图模仿DELL的直销模式，结果都失败而还，这是因为企业的能力不是一蹴而久的。另外，原有的渠道也是一个巨大的阻力，COMPAQ还因此导致业绩大面积下滑而不得不与HP合并。
反过来看，近来虽然有些DELL产品也在经过渠道（灰色）销售，但这也不代表会成为DELL主要销售模式，分销的资源投入和尝试也会让DELL吃苦头。
以上三点核心竞争力的要素，作为渠道经理在做自身企业分析时要心中有数。2001年联想行业销售推进客户经理制，每个地区每个行业都有一到几个客户经理直接与客户接触，不明其中含义的渠道经理很容易理解为“向直销的转变”。但如果理解联想在销售方面的核心能力就会知道，渠道管理能力和渠道本身仍是关键所在，就不会导致因为理解错误而做出与渠道发生冲突和降低渠道管理能力的事情。

核心能力存在于哪里？
我们明确了分析企业自身核心能力的重要性，也知道了核心能力的三个要素。那么核心能力在哪里呢？我们经常发现很难明确地说出自己组织的核心能力，但至少应当把握三个要点：
1、正确理解核心能力。有时候我们将结果当成了核心能力，比如“优质服务”和“可靠的交货”，这但是些并不是核心能力，而仅仅是结果（或者叫关键成功因素）。而核心能力是导致这些结果的各项工作。 
2、拨云见日，不仅是泛泛的看待问题。如果看到联想渠道的高效运转，我们就认为这是联想的核心能力，而没有看到后面的分销渠道管理能力，以及更深层的渠道设计、布局、招募、激励、控制能力、与渠道建立伙伴关系、本地化运作，甚至是联想对渠道经理和业务代表的塑造能力，就没有看到后面的真正因素。
3、深入挖掘到组织操作层面。核心能力也许隐藏得很深，经常会在组织工作的日常惯例的操作层面体现。
为了更好地理解核心能力在哪里，我们用下面的图例来解释，第一个层面中的品牌、创新、品种、优质服务和交货可靠都不是核心能力，那只是成功的关键因素或者叫做结果；而第二个层面中的解决客户问题、灵活性和快速反应也不是核心能力，这些只是导致产生优质服务和交货可靠的成功原因；只有第三层面的与客户良好的人际关系、配送和物流系统等活动和流程才是核心能力。
透过这样的分析，我们了解了自己的基本能力和核心能力，这样才能够不断强化自身的竞争优势而立于不败之地。