员工接受你的领导，不是因为你的名字是柳传志、郭为……
本刊记者 孟佑桐

感性亦或理性思考
重大、紧急事件处理方法有别……

   孙：在之前的两节内容中，我们主要讲到了“别人为何接受你的领导”这个话题中的前两个要点。第一，领导者要能够勇于自爆缺点，展现真实的自我；第二，领导者要有“冷酷的同情心”。
    下面我们将继续这个话题的探讨。
    我想问两位老总这样一个问题：二位做领导的年头都不短了，想必一定会在多年的工作中，面对很多需要让您亲自来做决定的事情。那么您平日在做决策时，是出于“感性”、凭直觉的时候更多呢，还是出于“理性”分析、思考的时候更多呢？
    王：我想两个都是有的。可以说是五五开吧。工作中，在需要我做决策的所有事件上，我会把事件按照两个维度来进行划分：其一是其是否重大；其二是其是否属于紧急情况。在一把手的平日工作中，往往处理的都是从基层开始层层上报、其他人所不能解决的又重要、又紧急的事情。
    栗：遇到这种事情就很麻烦了。如果领导者凭经验、判断力去解决，往往正确性会很低，处理效果不会很好。因为存在其背后的，往往是巨大的压力。
    王：在工作中，虽然凭直觉“感性”的去判断是不太好的方式，但这也是无可避免的。所以在我的方式中，我会尽量去避免“紧急且重大的事件”。避免的方法，就是要让重大的事情必须提前去做，尽量
让紧急的事情往往不会太多重大，以致于一旦失败就会影响全局的事件发生。
    在之前我与柳传志共事的时间内，柳总每周都会召开类似于内阁会议似的高层集会，称为“头脑风暴”。在会议中，首先要做的事情就是把公司现在面临的、或是即将面临的事件写在一个大黑板上，然后合并同类项，最后把事件再划分为“紧急的”、“重大的”两种。每次会议上，都不断的“清除”已经解决的问题，把它从黑板上擦掉；同时也会把上周所未解决的问题，“转移”到这周的黑板上。

领导者的决策类型分类
分析领导者决策类型的两个维度……

    孙：有意思的是，在不久之前我看到《哈佛商业评论》也对领导者思考问题的方式进行了一个分析。文章中认为，领导者的决策方法在两方面存在区别：一是他们使用信息的方式；二是他们生成备选方案的数量。
    我们可以用横轴来表示领导者使用信息源的多少，把其分为信息较少、信息来源最大化（信息较多）两个取值区间段。显然，左边的部分信息源较少，随着X的增大，信息源逐渐增加。自然我们用纵轴来表示生成备选方案数量的多少。随着Y的增大，备选方案由一个变为了多个。

    那么按照这样的划分原则，我们可以把决策方法划分成四种基本的类型。第一种，采信的信息源较少，决策备选方案也只有一个。这样的决策方式属于果决型。这种决策风格具有直接、高效、快速、坚定的特征。在公开场合下，这一以行动为重点的决策风格给人的印象是以任务为导向的。这种决策风格在中层部门级领导中较为常见，他们往往要处理的事件多而杂，多以“是否影响到上级任务”作为标尺，从而衡量做与不做，做出决策。
    第二种决策类型所使用的信息量较多，但其只有单一的备选方案。这种风格注重缜密的分析，高度专注。这种风格的决策者希望自己的决策一经做出就不再改变，并且能经受着时间的考验。在公开场合这一复杂的风格给人的印象是极其的睿智。这种风格被称为“层级型”决策风格。
    第三种风格是灵活型。其特点表现为：讲究速度和适应性，管理人员快速进行决策，并根据瞬息万变的形势迅速调整行动方向。在公开场合，这一灵活的风格会给人的印象是高度社交性和迅捷的反应。这种风格的领导人虽然采用的信息源较少，但是能够拿出多种解决方案。初出茅庐、有奔进儿的年轻领导人思维比较活跃、解决问题的方法也比较多，他们大多就属于灵活型。
    第四种是综合型。这种决策类型的人所收集的信息源要比灵活型的多，但两者相同的地方在于他们都能够拿出多种解决方案。具有该风格的决策者从宏观的角度来审视问题，并利用来自多方面的信息。在公开场合，这一具有创造性风格给人的印象是高度的参与性。

领导者的决策类型分析
领导者级别与决策类型的关联……

    孙：把领导者决策类型分类，并不是说他只会那样去思考问题，我们谈论的是多数情况。回想到我们日常实际中来，大部分管理者会针对不同的情况从而采取不同的决策风格。
    栗：不仅如此，我们如果细致观察还能发现其中的些许规律。比如像职位越高的人，他们的思维方式更多的会倾向于灵活型，而一线主管采用果断型往往会更加受用。
    孙：不同职位级别的人，他们所关心、所思考的事情都是有所差别的。这也是社会分工的一个正常现象。
    比如作为一个集团的总裁，那么它所思考的就应该是战略方面的问题。一个大型企业就像一艘巨大的游轮，不论它背景有多么强大，内部设施有多么奢华，如果掌握不好航向，依然会像“泰坦尼克”号一样沉入时间和社会发展的泱泱潮流中。如果这艘轮船的船长天天关心的是具体的业务流程，比如该如何给VIP客人提供全方面服务、客房服务该达到什么标准，那么这个游轮就会失去领航者。
    栗：这就要求领导者们要“各司其职”。在各自的岗位上，做自己该做的事，用自己这个岗位最合适的决策方式。
    孙：领导者听说别人有什么好的领导方式后，切不可急于效仿。我们上面谈到，高层领导因为要解决的事务都是用公司条条框框解决不了的问题，他们就要更多的依靠直觉去判断，去选择。而如果一个一线主管也效仿这种方式，只会使得业务流程更加混乱。

与众不同
做好领导，切忌“东施效颦”……

    孙：在之前很多年，我曾经听说过一个因为刻意模仿别人，而迷失自我，失去团队拥护的领导者的失败案例。其实这个领导也是一个一心工作、积极向上的先进工作者。但当其因为出色的业绩而晋升到一个高层职位后，却开始了一场“超级模仿秀”活动。不论是他在讲话时的手势、语气，还是其他的行为方式，都能让人们想起圈子里的某个活跃人物。活跃人物那种带给团队其他人的渲染力的确让人称道，但这一切都是基于其本人个性的，是一种原始的、自然的表现。这位仁兄刻意的去模仿，无疑于“东施效颦”，只学其型、却不得其意。这必然会招致他人的反感。
    王：我在一生的工作中，换了许多环境。我一直心里放着三句话。第一条，领导者要迅速找到做事情的价值点。在你所处的这个位置上，接受了领导的委任后，就必须要说服自己去做、去执行。第二条，在工作中要找到你的兴趣点，带着“享受”去工作，才能发挥出自身的主观能动性。第三条，就是刚才孙总讲到的“与众不同”。
    我认为，只有找到了你和别人的“差异点”，才能体现出你的价值。同样做领导，可能你能做的事情别人也能做，那么你就没有什么独到的价值和魅力了。团队没有一个“与众不同”的领导，自然也就没有了不可替代的价值。这种价值就会影响到团队的每个人，从而产生出难以想象的蝴蝶效应。
    孙：我们用三期的时间，来探讨“别人为何接受你的领导”这个话题。在最后，我们总结出了“勇于自爆缺点”、“冷酷的同情心”、“靠直觉做决定”和“与众不同”四个要点。我们希望领导者能够针对自己的问题来重新审视、思考自己的“领导”头衔，用大局观的整体战略思想，把团队凝成一股绳，从而形成“化学效应”。
    成功的领导，是要让团队其他人去思考“我为何甘愿就接受他的领导，他的魅力在哪里”的，而不是自己去苦苦思索“我该怎么让员工去接受”。