竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择“联合”（联盟、合并与被收购等等）在中国经理人圈子了往往被视作投降或者是怯懦。其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。
其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。
商业不是政治，至少在99.99%的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.99%的情形下不应是情感。我从来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子是自己的血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论，企业在建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业可谓罕见，不超过0.1%，企业的寿命能够超过人类寿命的情形是如此之罕见。
如此，把企业比做孩子岂非自找没趣，对自己的孩子是亵渎，对企业是不负责任。把企业比做自己的孩子，要么就是对企业错误的过高定位，要么就是对自己孩子的忽视与不在乎，两者必居其一。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，需要舍得让位让贤，甚至需要交给下一个东家，也就是需要舍得合并与被收购，把公司交给新股东。在多数情形下，接力思维对企业才最为有利。4X100米接力的成绩都好于400米的成绩，与此异曲同工。
如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，据说跑马拉松对身体不利，但这还是小事情，关键是会把企业拖跨。“失败是成功之母”是否真正灵验我还不知道，但“成功是失败他爸”却屡见不鲜，因为过去所谓的成功经验往往制约了我们的创新，成为了我们在新时代中再上一层楼的束缚。此时，把企业勇敢地交接给下一棒是清醒的选择，是对企业最大的负责。
