在上一期中，我们和大家一起分享了Pipeline 的“大七步、小五步”。本期中，我们将和大家一起讨论“Pipeline”综合实践运用，以及基于Pipeline 进行Review 的问题

销售过程中的关键成功要素
突破要素，把握四个问题……

    如果大家仔细分析一下我们为大家所述的课程，你可能会发现这样一个很顺畅的思路：CES整体理论是围绕着“销售过程中的关键成功要素”，按照“发现问题”直到“解决问题”这个思路所展开的一套科学的销售理论。
    我们可以把“销售过程中的关键成功要素”分为四点。销售人员可以问自己四个这样的问题：Is the opportunity r e a l（真是销售机会吗）？；C a n we compete（我们能竞争吗）？；Can we
win（我们能赢吗）？；以及Is it worth winning（值得赢吗）？
    针对第一个“真是销售机会吗”的问题，我们在第一期中（注：第一期指《孙峻涛CES 销售理论全接触》第一期，刊登于《计算机产品与流通》第十卷36期下同），就用了“机会判断”的标题指出如果能够找到客户的“燃眉之急”就可以给自己一个肯定的答案。
    “我们能竞争吗”指得就是我们的竞争力。那么什么时候我们才能有了这种竞争的能力呢？在第三期中，我们谈到了“谁是我们的客户”，以及如何把握五大关键人物的问题。简而言之，能否成功的建立客户关系成为了问题的关键。
   之后，我们用大量的篇幅为大家阐述了“我们能赢吗”的判断标准。UCV成为了其中的关键词。
最后，“项目值得赢吗”这个问题，我们需要从风险和潜在收益两个维度去评估。

进程、要素二维图
销售流程不同阶段所需关注的关键事件……

    我们在上期的内容中谈到，Pipeline与我们之前讲过的内容是有着极为密切联系的。那么这种联系存于何处呢？现在我们用这样一张二维图来表示：纵轴是“销售过程中的关键成功要素”，即我们上面提到的四个问题。为了进一步表明他们的关系，我们甚至可以在四要素底下简要的做一些关键词的摘录。销售机会的判断要看是否掌握了客户关键人的“燃眉之急”，那么我们就把关键人的B.I.，作为关键词标注在下面，以此类推。
    纵轴是要素，横轴则是进程。既然Pipeline 的“大七步、小五步”是按照销售流程来划分的，那么我们就把Pipeline的“小五步”作为横轴，简要的把销售流程划分成五步。
    销售人员在销售流程初期，也就是Step 2：Qualify（确认）开始，他所关心的要素转换成问题应该是“真是销售机会吗？”那么根据我们在图上的标准，它的判断标准是“客户关键人的燃眉之急”。
翻回到上期内容中我们讲述Step 2：Qualify（确认）的段落，注意其中的“里程碑”一项，恰恰
就是“机会被确认，即可认为找到了客户的燃眉之急”。那么按照Pipeline的应用方法，确认了里程
碑事件，即可进入S t e p 3 ：Develop（拓展）环节。
    有意思的事情是，随着销售流程的不断推进，“关键成功要素”中的某些要素就会显得不是那么重要了，而有些要素则会逐渐被放到很重要的位置上。
    Pipeline 在CES 中的重要应用，即以展现在下面这张二维图上。

基于管理的Review
Review 考评的五个层级……

     这里我们要强调，做为销售管理人员进行Review的时候，要调整好心态。
     Review 是一个严肃的事情，不是开玩笑的，开场首先要保持一个很正统的心态。
     管理人员对团队成员进行R e v i e w中，想必Number（数量）是很关键的一点，可以作为Review 考评层级的第一层。在用数字进行考核的同时，要注意的是预测数据与实际数据的对比。
    Review考评的第二层级是Activity（行动）。What done（在做什么）？销售人员在做什么，计划中的实施方案、实际所做出的行动都是需要考核的内容。Skills（技巧）、Attitude（态度）、Resources（资源）分别是第三四五层级。
    分别解决的是：How to do（怎么做？）、Why n o t（为什么不行呢？）、W h a trequested（需要什么？）的问题。因为这些不是CES 的主要内容，我们在这里不再一一赘述。

基于Pipeline 的Review
机会盘问中把握四个关键问题……

    现在多数公司对于销售人员都要求Review。但是整个销售业界对于Review似乎又都不太“感冒”。
    管理人员首先要跟一线销售要进行好沟通。销售管理人员Review一线销售不是为了去刁难谁，而是为了一个共同的销售目标去努力。在大家充分沟通后，还要解决的一个问题。这个问题就是我们要Review 什么？
    我们在使用基于Pipeline 的Review时，四大关键问题需要我们把握：
● Which step have you just completed？
● Show me the proof？
● What activity are you doing now？
● Preparation。
    现在很多做销售出身的销售管理人员虽然仍能做一个优秀的金牌销售，却无法成为一个称职的销售管理人员。究其原因，是其不会对销售团队进行考核管理。
    在一个经验非常丰富的金牌销售看来，约见客户、找准需求、拿出切合的解决方案直到成功签单，一切都是顺利成章的连贯过程。他们一般不会去思考下一步该做什么的问题。金牌销售不去思考，并不代表不需要思考。只不过是他们在多年的销售过程中，形成了一种惯性的思维方式。
    想必很多优秀的销售人员都不太愿意向他人讲述自己的销售心得。原因有二，其一是因为其中多少有些“独家秘籍”；其二是他们无法准确的把销售过程分步来理性的描述，就更别说为处于不同项目、不同销售阶段的团队其他成员进行指导和分析了。要想提高团队其他人的“战斗力”，销售老兵通常的做法也只能是选择“一帮一”的传统方式了。
    而从今天开始，我们通过建立对销售实质进程描述的漏斗图，销售经理可以很明确地通过以上四个问题来考评销售员的销售进度和销售能力了。
    在以上四步中，每一步都是缺一不可的。往往没有管理经验的的销售经理都会犯类似这样的一个错误：不管三七二十一，一上来就开始给团队成员安排工作。管理人员只是在通常工作中听了一线销售的只言片语，也没有听最新进展、也没有真凭实据，就开始按照他的逻辑思维体系安排工作。没有四个关键问
题的前面三问，直接突兀的去决定如何执行，这样的决策多少就会显得有些盲从。武断的决定，小则毁掉一桩生意，大则可能会影响到公司的整体战略，进而失去未来。
    那么我们该怎么应用基于Pipeline的Review 的四大关键问题呢？把Pipeline的五小步画出来，让销
售人员标出现在的项目进展已经位于了何步。这点很简单，想必很多管理者都能做到，所不同的是我们很理性的能够用P i p e l i n e 对销售流程进行科学的划分。
    一线销售讲出位于哪一步后，管理人员一定要他拿出证据来证明他的言论。
    我们不能相信的是一线销售人员的自我感觉，这往往都是错误的。我们要拿出的是真凭实据。如果一线销售不能拿出证据，或是用“反正挺好的”之类的语言去搪塞，这个时候Review的谈话就可以结束了。
    管理人员接下来要做的工作，就是把这个项目清除。这里的清除，并非是要取消这个项目，而是把它从Pipeline这一层中清除，不能让该项目进入下一层。这也从另外一个角度体现出来了Pipeline的“过滤网”功能。
     依照以上四个关键问题，我们就形成了这样一个基于Pipeline的Review子流程。我们基于以上四点，再去进行Review，显然这使得一线销售和管理人员有了一个共通的语言平台。销售管理人员再结合着Pipeline，把整个团队中的每个人及其所有项目勾画于纸上，想必这是所有Sales Team 最想得到的“核武器”了。
    最后，我们给基于P i p e l i n e 的R e v i e w 加上这样一句定义似的广告语“我们不要好听的销售‘故事’，我们需要的是科学严谨的销售管理方法”。