从利益相关者的角度来判断大方向是否正确……

过早放弃核心业务 很多企业一直不断创新，精力分散，影响了核心业务……

孙：接着前面的话题，企业的发展10%是外部的，但是被放大了，第一个原因是因为都是大家知道的事情，如地震；第二个是CEO 把他放大了。剩下的90%里面，70% 是战略，20% 是组织。而战略里面影响因素前面说了两条，第一条是领先地位束缚，第二条是创新失灵，第三条是过早放弃核心业务。组织方面是因为人才储备匮乏。

我们一直在探讨这个问题，为什么会过早放弃核心业务？我认识的一个老总在做一个大型项目，其中很多地方都是以前没有尝试的，在工作进展的过程中，他突然觉得很困惑，曾经问我：“这么大的一单生意，谁懂？我能够问谁？”能够解释清楚的人目前只有一个比较年轻的经理，而之前负责这个项目的核心领导已经调离到其他工作岗位了，现在想找一
个能把整个项目说都找不到。

很多企业也是如此，在不断尝试创新的同时精力分散，最后新业务没有成功，反而使得核心业务也受到影响。

赵：很多企业要做一流企业，就要创新。但是在中国经过很多实践证明，满足客户需求并不简单，因为有的时候消费者也不知道自己的需求。某个企业去年因为做了一个小创新，销售卖到了100 万，每个月产生的毛利是3000 万，但是企业自身并不知道因为什么使得自己销售成功。这个峰潮过去之后，就再也没有新的东西跟上，只有这一个明星产品。

很多企业在口号上说关心消费者需求，但是实际上根本没有关心。有的企业误打误撞的无意识的满足了客户的需求，从而成功了，但是他自身也并不知道为什么。还有一些企业在不断地尝试，根据自己的想法，其实根本不了解客户的真正需求。

栗：我同意赵总的说法，我们也一直在探讨要发展新的业务要怎么做？但是在实际操作中，我们不清楚具体要怎么做，在人员的配置、资源的配置上也不够。

人才储备匮乏 新业务开展，精兵强将都被调走了……

孙：举个例子，有一个企业建设了体验中心，表面上搞得很盛大、很成功，我就问这个企业的管理者他想怎么做？总共来了5100 人，这些人都是什么成分？其中3900 人是靠个人关系带来的一些不相干的人，剩下的1200 人如何来的他也不清楚。这样的结果真正能带来什么价值呢？这就是创新没有实际用处。

再有很多企业总部的人都存在一个问题，做好业绩不如拍好领导的马屁，因为那样反而升职加薪很快。

栗：这个我同意，比如一个人可能一个月给他两万块钱的工资，他就很满足了，在这个岗位上生活得很滋润。如果再去做一些新的项目，很可能带来风险，不如安于现状。再有和上级领导搞好关系，多在领导面前表现，这样自己过得更舒服。那么这种状态下，还去努力干嘛？

赵：像孙总说的情况是存在的，不过也有很多还是想把事情做好的。但是很多是将想法摆出来就认为能够成功了，其实并不是这样的。
孙：很多企业在拓展新的业务的时候，精兵强将都被调走了，但是没有人意识到这是否是放弃了核心业务。

栗：从企业发展上看，一个企业都会有股东结算，满足个人的需求比较简单，但是因为股东就要考虑企业要向什么方向上发展。创新会有一些投入，但是应该有多大的投入，考虑就比较少，可能有的时候就没有考虑清楚这是否意味着是放弃了核心业务，只是在盲目的创新。

赵：发展新的领域，算不算过早放弃核心业务呢？这个也要具体分析。企业发展过快，变化太快都是问题。像GE 那样实力雄厚的企业，要砍掉某些业务的时候能够砍动，而很多企业做不到这一点。

孙：下面再说人才储备匮乏的事情。简单解释下，新业务是有收入的并且能够维持企业正常发展的，而创新业务是一定没有收入的。新业务就要做出人的调整，我了解的一个企业，在发展新业务的时候开始合并部门，并且目标3年要达到200 亿收入，6 个亿的净利，而之前是小于100 亿的收入，净利率小于2.4 亿，要想收入翻番，利润翻番，净利率也要提高，现在先从逻辑理论上辩论下，这没有必然关系，不是大笔一挥就能做好，这是其中一个问题，接下来说人的问题。这样调整涉及两个部门的合并，本身人才就不够，没有外来的优秀人才，核心人员也离职了。这种人的整合应当做一些预警的准备，上述的合并事与愿违，核心力量出走了。