四个时期考验领导班子
班子互补共谱和谐音……
孙：在以前的谈话中，我们谈到过“一把手怎样搭班子”的问题。今天我们再细致的谈谈领导班子互补的问题。
栗：的确，搭个班子容易，而怎样搭好班子，具体应该怎么做，就不是凭一句“志同道合”就能解决的问题。
王：搭班子，组团队讲究的就是班子成员的互补性。一个班子，内部核心成员如果不能互补，便会出现班子内的不和谐音调。
孙：在我的创业经历中，有一个伙伴出现了这样的情况。创业初期一切正常，可是当他过了一年后回头一看，他觉得他已经挣了当初一辈子想挣的钱了。于是，他就开始琢磨着“我现在车有了，房子有了，该休息了，够了”！他们认为公司内的很多工作都不用他们干了，自己贡献点余热就已足以，就应该坐在那等着点钱了。
现实中，班子出现这种问题是常见的。班子的形成一般可分为形成期、冲突期、磨合期和贡献期这四个时期。班子形成后是一定会有冲突的，冲突了磨合再发生新冲突，这是一个正常的也是必要的班子成长过程。很多时候班子失败就是没有看清自己所处的阶段，以为自己已经处于了贡献期，形成了企业上层的溃烂。这在我们中国企业中尤为多见。
王：这也从某种角度验证了探讨领导班子互补性的必要性。企业要长久发展，就一定需要高层领导班子的和谐互补。

四个互补性成就领导班子
任务、专长、认知、角色互补，一个都不能少……

孙：我认为找什么人搭班子主要要考虑四个互补。第一个是任务的互补。主要体现在像诸如“谁主内，谁主外”等任务分配问题上。
栗：企业领导层最核心的问题，就在于权力分配上。
王：在这个问题上我深有体会。在我所熟知的一家国内著名企业中，领导班子就有着明显的任务互补性。在这家公司中，有三个主要领导者。一个有着强大的技术背景，主持着公司的技术研发；一个主管有着张扬的个性，因此企业的内外宣传、上层公关工作都由他来主管；另一名主管主持后台，因为做的稳、坐得住。显然，这三人就形成了在任务上的互补。当然，只有在班子内成员都努力做好自己本职工作的前提条件下，才能谈“互补”的问题。
孙：是的。能做好自己的工作，不仅由岗位而定，还要考虑每个人的“专长”。这也就是我们提到的第二个互补——“专长互补”。
栗：“专长互补”也就是“专业互补”。这与每个人的成长背景有关。在技术背景下成长的人专长，就在于技术研发，如果你让几个“全技术流”的人主持一家公司，没有销售，不懂财务，公司也不会良性发展。
孙：企业领导者主要需要三类人构成。分别是“决策者”、“策划者”、“执行者”。决策者就是我们通常说的“一把手”，他应该有着过人的胆量和擅于把握事件关键点的敏锐洞察力。策划者要不断的有着“梦想”，企业应该这样那样，他至少要敢“想”。但是这类人不能再去寻求权利。执行者最简单，就是要选择“不要想法要手法”的实干家。
总结起来，以上所说的就是第三种互补即“认知互补”。我认为企业中“认知互补”的最佳组合，就是每天都有新主意的梦想家配上为其解梦圆梦的实干家。
王：每个人其实在心中都有梦。就像我开始举的那个例子一样。在三人领导班子中，一般执行者的梦想不太多。他们往往更注重经济和物质方面的实现上。主管技术的人他的梦想就是能够给自己一个更宽松的研究环境，而且这个科研环境是属于他的。而例子中，那个一把手最大的梦想就是找到那样一个能够全方面展现自己的舞台。
孙：舞台固然重要，然而在舞台上扮演什么角色，这些角色能否有机结合，也就是我们要谈到的第四个互补“角色互补”了。企业中总要有唱白脸和唱红脸的。
王：没有一个员工喜欢天天骂人拍桌子的领导，而在太过“温柔”的领导下的团队，也会像温水中的青蛙一样慢慢麻木。
栗：问题的关键就在于“度”的把握上。怎样把“红白脸”有机结合起来，形成“推力和张力”的组合拳是很重要的。